Nadie que haya intentado abrir una cuenta bancaria en Brasil hace quince años lo olvida. Filas interminables, formularios que parecían diseñados para confundir, tarifas ocultas que aparecían en el extracto sin explicación alguna, y un trato al cliente que oscilaba entre la indiferencia y el desdén. Para millones de personas, el sistema financiero latinoamericano funcionaba como un club exclusivo al que se pertenecía por obligación, no por elección.
David Vélez no solo lo vivió; lo convirtió en el motor de una de las disrupciones financieras más grandes del continente.
De Medellín a São Paulo, con escala en Silicon Valley
Nacido en Medellín, Colombia, en 1981, Vélez creció en un país donde la inestabilidad financiera no era una anomalía sino una constante. Las crisis bancarias, la inflación y la desconfianza en las instituciones marcaban la relación de los ciudadanos con su dinero. Esa experiencia temprana grabó en él una idea que años después se convertiría en obsesión: la forma en que la gente accede a sus finanzas está rota, y nadie con verdadera voluntad parecía dispuesto a arreglarla.
Su camino no fue directo. Estudió ingeniería en la Universidad de los Andes, pero pronto entendió que la ingeniería sola no movía el mundo del dinero. Se trasladó a Stanford para cursar un MBA, y después aterrizó en el ecosistema de inversión: primero en General Atlantic, luego en Sequoia Capital, donde se encargó de evaluar oportunidades en América Latina.
Fue precisamente ese trabajo el que le abrió los ojos. Desde la butaca de inversionista, Vélez recorría la región entrevistando emprendedores y analizando mercados. Una y otra vez se topaba con el mismo patrón: industrias dominadas por dos o tres jugadores enormes, lentos, desconectados del usuario, protegidos por barreras regulatorias que más parecían fosos medievales que garantías de estabilidad. El sector bancario era el caso más extremo.
En Brasil, los cinco bancos más grandes concentraban más del ochenta por ciento de los activos del sistema. Los márgenes de intermediación financiera estaban entre los más altos del planeta. El costo de abrir y mantener una cuenta básica resultaba prohibitivo para una gran parte de la población. Y quienes lograban acceder recibían un servicio que parecía detenido en el tiempo.
Vélez dejó de mirar desde fuera. En 2013, con treinta y dos años, renunció a Sequoia y fundó Nu Pagamentos, la empresa que el mundo conocería como Nubank.
Construir un banco que no pareciera un banco
El primer desafío de Vélez no fue tecnológico; fue cultural. En América Latina, la palabra "banco" evocaba desconfianza, complicación y gasto. Si quería atraer a personas que habían sido ignoradas o maltratadas por el sistema, necesitaba crear algo que no se sintiera como una institución bancaria tradicional.
La primera decisión fue radical en su simplicidad: no habría sucursales. Ni una sola. Todo se haría desde el teléfono. En un mercado donde la presencia física se consideraba sinónimo de seriedad, eso sonaba a locura. Los bancos tradicionales tenían miles de agencias. ¿Cómo iba a inspirar confianza una empresa sin ventanillas, sin edificios, sin gerentes de traje?
La segunda decisión fue igualmente contundente: cero tarifas ocultas. La tarjeta de crédito Nubank no cobraba anualidad. El modelo de ingresos no dependía de castigar al cliente por no entender las cláusulas en letra pequeña, sino de los intereses sobre el crédito revolving y las comisiones de los comercios.
La tercera, quizá la más difícil: la experiencia de usuario tenía que ser impecable. No buena. No aceptable. Impecable. Cada pantalla, cada clic, cada interacción con el soporte debía transmitir algo que los bancos tradicionales rara vez lograban: respeto por el tiempo y la inteligencia del cliente.
Los primeros meses fueron un ejercicio de supervivencia. Vélez y su equipo reducido trabajaban en una habitación prestada, intentando convencer a inversores de que había mercado para un banco digital en una región donde la mitad de la población carecía de acceso financiero formal. La ironía era evidente: la exclusión masiva que los inversores veían como problema, Vélez la veía como oportunidad.
La escalada
Lo que vino después no fue un crecimiento lineal sino una aceleración que sorprendió incluso a los más optimistas. Nubank alcanzó su primer millón de clientes en 2016, tres años después de su lanzamiento. Para 2019, tenía doce millones. Para 2021, más de cuarenta millones. Hoy, la cifra supera los noventa millones de clientes en Brasil, México y Colombia.
Ese crecimiento no fue solo un fenómeno de marketing. Reflejó algo más profundo: la confirmación de que millones de personas estaban dispuestas a adoptar un servicio financiero diferente si alguien les ofrecía uno que las tratara como personas, no como números de cuenta.
La expansión geográfica también siguió una lógica propia. Vélez eligió Brasil como primer mercado por su tamaño, su alta penetración de smartphones y, paradójicamente, por lo concentrado y disfuncional de su sistema bancario. México y Colombia llegaron después, repitiendo el mismo patrón: mercados con alta exclusión financiera, alta penetración móvil y oligopolios bancarios cómodos.
La entrada en México merece mención aparte. Cuando Nubank desembarcó allí en 2022, encontró un mercado donde la competencia digital ya existía. Pero Vélez había aprendido que la ventaja competitiva no radicaba solo en la tecnología, sino en la obsesión por el cliente. La propuesta de valor era la misma: transparencia, simplicidad, cero anualidad. Y funcionó.
El otro lado del crecimiento escalar
El éxito de Nubank no estuvo exento de tensiones. A medida que la empresa crecía, las críticas también aparecieron.
Algunos analistas señalaron que el modelo de negocio dependía en exceso del crédito revolving, es decir, de los clientes que no pagan el total de su tarjeta cada mes y acumulan intereses. En un mercado como el brasileño, donde las tasas de interés son históricamente altas, eso generaba preguntas legítimas sobre la sostenibilidad y la responsabilidad crediticia.
Vélez respondió expandiendo la plataforma hacia productos que no dependían del endeudamiento: cuentas de pago, seguros, inversiones, herramientas de organización financiera personal. La idea era transformar Nubank de una empresa de tarjetas de crédito en una plataforma financiera integral, donde el crédito fuera una opción, no la única fuente de ingresos.
También hubo debates sobre la calidad del empleo. Para mantener costos bajos y escalar rápidamente, Nubank operó durante años con un modelo de soporte al cliente que dependía en gran medida de trabajadores tercerizados. A medida que la empresa maduró, la presión por mejorar las condiciones laborales creció, y la compañía tuvo que ajustar su enfoque.
La salida a bolsa en diciembre de 2021, en la bolsa de Nueva York, puso a Nubank bajo un nivel de escrutinio completamente nuevo. La valoración inicial superó los cincuenta mil millones de dólares, convirtiéndola en una de las fintech más valiosas del mundo. Pero la volatilidad del mercado y la caída general de las tecnológicas hicieron que el camino posterior no fuera tan llano como la narrativa inicial sugería.
Lo que Vélez entendió antes que otros
Más allá de los números, la historia de David Vélez ofrece lecciones que trascienden el sector fintech.
La primera es que la innovación en servicios financieros no siempre requiere tecnología radicalmente nueva. Nubank no inventó la tarjeta de crédito, ni la aplicación móvil, ni la autenticación biométrica. Lo que hizo fue combinar elementos existentes en una experiencia coherente que eliminó las fricciones que los bancos tradicionales habían normalizado. La diferencia entre un banco digital y un banco tradicional digitalizado no es la tecnología; es la filosofía.
La segunda es que los mercados excluidos no son pequeños; son invisibilizados. Durante décadas, la industria financiera trató a la población no bancarizada como un segmento marginal, riesgoso y poco rentable. Vélez demostró que, con el modelo correcto, esos millones de personas representan un mercado enorme y leal. La clave estaba en dejar de verlos como un problema y empezar a verlos como clientes.
La tercera es que la regulación, aunque necesaria, puede convertirse en una barrera que protege a los incumbentes más que a los consumidores. Nubank operó en un entorno regulatorio complejo, y Vélez ha sido vocal sobre la necesidad de que los marcos regulatorios fomenten la competencia en lugar de consolidar oligopolios. No se trata de desregular, sino de regular de manera que el sistema sea accesible para nuevos entrantes que demuestren solvencia y transparencia.
Un banco que sigue sin parecer un banco
Hoy, David Vélez lidera una empresa con más de noventa millones de clientes y presencia en tres países. Pero si le preguntasen cuál es el indicador que más le importa, probablemente no citaría la valoración ni el número de usuarios. Apuntaría a algo más difícil de medir: la proporción de clientes que recomiendan Nubank a sus amigos y familiares.
Esa métrica, propia de empresas obsesionadas con la experiencia del usuario más que con los balances trimestrales, revela algo sobre la mentalidad de su fundador. Vélez construyó Nubank desde una frustración personal, y esa frustración sigue siendo el criterio último: ¿esto sería inaceptable para mí como cliente? Si la respuesta es sí, se cambia.
El sistema financiero latinoamericano sigue teniendo problemas profundos. La inclusión ha mejorado, pero la educación financiera sigue siendo deficiente. El crédito es más accesible, pero las tasas de interés siguen siendo altas. La competencia ha aumentado, pero la concentración bancaria no ha desaparecido.
Lo que ha cambiado, de manera irreversible, es la expectativa de los usuarios. Después de experimentar un servicio financiero transparente, rápido y respetuoso, es muy difícil volver a aceptar uno que no lo sea. Esa elevación del estándar es, quizá, la contribución más duradera de David Vélez. No fundó un banco. Fundó la prueba de que era posible hacer algo mejor.